价格体系失策让传统茶企很受伤
中国茶网资讯:近来有几个外行朋友想做茶叶生意,委托笔者给他们找些合适的厂家,笔者为他们推荐了一家四川茶叶厂家和一家福建政和工夫茶厂家,但结果这两家茶企都没能做成生意,生意失败的原因都惊人的一致--经销商认为厂家的价格太不合理,因为利润过低没有经营茶叶的实际意义。
中国传统茶企奉行"产供销一条龙"的经营模式,厂家在价格体系上包揽到底,以"薄利多销"为指导思想价格策略,在既是厂家又是经销商的双重身份下,厂家希望茶叶通过自己的终端快速销售出去,因而的确在利润取舍上以能够应对一切价格战为基础,在产供销各环节的利润预留基本一致,换句话说产供销一条龙的茶企利润分配可以是厂家、二批商、经销商、零售各环节利润均等,因为最终结算的只有厂家自己,所以没有感觉出不同环节的利润均等有说明不妥。
上述四川茶企给经销商的批发价是零售价的五折,但厂家自己又在按零售价的六折促销,这样的批发价与厂家自己的实际零售价只有百分之十的毛利,这样的微弱利润空间怎么能让经销商去做销售呢?所以经销商会对这样的厂家失去兴趣和信心。而福建政和工夫茶的厂家给经销商的批发价是零售价的三折,但这个是不含包装泡袋、纸盒、手提袋等一切包装物的散茶价格,经销商如果想卖成品茶叶得另行追加包装物的费用,而这包装物的费用一加就使价格超过了五折,而厂家自己在茶叶店里的零售是按八折出售,经销商的毛利只剩下百分之二十多,这样的利润空间也是没有经销商敢去接棒的游戏。
传统企业往往做不大,就是因为传统企业很难让经销商去跟随,厂家在奉行薄利多销,厂家也要求经销商薄利多销,而经销商的经营成本与日俱增,薄利了又未必能够多销,一听厂家说的薄利多销就失去了做其经销商的兴趣。因为这类厂家总是站在自己的另一个角色--经销商的角度去考虑问题,在不想降低厂家身份的部分利益的同时,又想让消费者得到实惠,因而就想让经销商这个环节少赚点钱。厂家的"产供销一条龙"策略让经销商难以盈利,就算厂家的成品品质再好,经销商也不会出于对消费者的利益负责,而像做慈善事业般地做生意,经销商对这样的厂家自然是敬而远之。当厂家的产品失去经销商的兴趣时,产品的终端网络开发就会寸步难行,消费者最终就会因为没有机会接触厂家的产品而无法消费。
从传统茶企的产品价格体系来看,厂家没有侧重于产供销的某一个环节,基本上出于"理想"和"公平"的价格策略,实际上都是自身角色定位错误的表现。营销专家许孙鑫曾在服装业任职业经理人时,他把只有三五家店的服装零售商,在半年内打造成拥有近两百家加盟商的服装销售连锁企业,就是靠化解加盟商的经营风险和给加盟商利益最大化,而获得加盟商的蜂拥而至的回报,当加盟商为了最大的利润空间而去极力销售产品时,发展商的利润获得就一定是财源滚滚,因而他创下了服装也连锁经营的奇迹,成为当时服装业的年度成功经典案例之一。茶叶行业为什么就不可让经销商利润最大化呢?这决不是行业性的问题,而是传统茶企认识错误的问题。
"产供销一条龙"打造庞大的企业体系,这是茶叶行业里几乎没有企业可以获得成功的做法,更何况那些原本在业内就不是上规模的茶企,独立的直营终端只会堵死加盟商、经销商的道路,让加盟商、经销商望而却步的企业还有什么机会让自己做大呢?因而企业的产品价格体系决不是看看市场通行的价格,比较一下同行或同类产品价格就可以确定,而是要根据行业与产品的特点,以及企业自身的渠道发展需要,在让加盟商、经销商可以赢得暴利的前提下,让加盟商、经销商迫不及待地加盟到发展商的队伍中来,这样的价格体系才能为企业的发展带来每一环节的动力。如果你的茶企在渠道发展时举步维艰,品牌影响力和价格体系一定出了严重问题,那么,放弃"产供销一条龙"的错误做法,做好某一环节的经营就足够了,或者做好品牌推广推行厂商共营终端,以科学合理的价格体系去激发加盟商、经销商的销售动力,你的企业或许可以迎来一片蓝海。